5 pasos para identificar qué oportunidades tecnológicas merecen el tiempo y los recursos en una Redacción
Probar y fracasar, mejor que quedarse con los brazos cruzados
Por Yuen-C Tham*
En otoño de 2022, me embarqué en un viaje para explorar las oportunidades de innovación informativa en el metaverso durante mi beca en el Instituto Reuters para el Estudio del Periodismo.
El metaverso se promocionaba como la próxima frontera revolucionaria, respaldada por el audaz cambio de marca de Facebook a Meta por parte de Mark Zuckerberg y las importantes inversiones en el desarrollo de un mundo virtual. Las predicciones sobre su potencial eran asombrosas, con estimaciones que sugerían un valor de mercado de billones de dólares.
Sin embargo, al llegar el verano de 2023, el fervor en torno al metaverso había disminuido, y muchos se apresuraron a proclamar su prematura desaparición. En su lugar, la gente hablaba de IA generativa y Chat GPT.
Este es un buen ejemplo del dilema al que se enfrentan las redacciones cuando adoptan la tecnología: lanzarse demasiado pronto y arriesgar recursos en tendencias pasajeras; esperar demasiado y ponerse a la altura de los competidores.
Para hacer frente a este desafío, he propuesto un plan de cinco pasos que espero ayude a las redacciones a identificar qué oportunidades tecnológicas merecen su tiempo y sus recursos.
Este marco es el resultado de un examen de la bibliografía existente (véase el PDF completo), entrevistas en profundidad con veteranos de medios como The Guardian, la BBC y GMA TV, así como consultas con investigadores de la innovación en los medios como Arne H. Krumsvik y Ragnhild Kr. Olsen.
Paso 1: Identificar la naturaleza de la oportunidad
La innovación en las redacciones suele ser nebulosa e indefinida, lo que genera confusión entre el personal sobre su finalidad y el público al que va dirigida. Para resolver este problema, el primer paso es una evaluación clara de cómo una nueva tecnología puede introducir cambios y si se ajusta a la estrategia general de la redacción. Para ayudar en este proceso, dos tipologías han demostrado ser muy valiosas:
La primera, Making (Sense of) Media Innovations, desarrollada por Krumsvik y sus colegas, clasifica las innovaciones en seis tipos:
- Innovación de productos: Implica cambios en productos y servicios, como la introducción de aplicaciones de noticias.
- Innovación de procesos: Se refiere a cambios en la forma de crear y suministrar productos y servicios, como la adopción de flujos de trabajo ágiles en las redacciones
- Innovación de posición: Implica volver a posicionar las marcas, productos o servicios, por ejemplo, redefiniendo el público objetivo.
- Innovación paradigmática: Abarca cambios en la mentalidad, los valores y los modelos de negocio, pudiendo modificar modelos enteros de la industria (por ejemplo, de la prensa impresa a la publicación exclusiva en línea).
- Innovación de género: Aparición de nuevas categorías de productos mediáticos (por ejemplo, blogs en directo).
- Innovación social: Uso innovador de los medios y servicios de comunicación para satisfacer necesidades sociales y mejorar vidas (por ejemplo, foros comunitarios o apoyo a empresas locales)
La segunda tipología, la "Rueda de la innovación periodística", ideada por Julie Posetti, explora ocho radios de la innovación periodística:
- Narración de historias y reportajes: Experimentación con formatos narrativos.
- Participación de la audiencia: Ir más allá de los clics y las comparticiones para fomentar la participación de la audiencia en el periodismo.
- Distribución: Emplear nuevas estrategias para distribuir contenidos.
- Tecnología y productos: Desarrollo de herramientas y soluciones propias.
- Personas y cultura: Fomento de una cultura de adopción ágil mediante la adquisición y el desarrollo de talentos.
- Organización y estructura: Innovaciones en flujos de trabajo y colaboración.
- Liderazgo y gestión: Enfoque estratégico y dedicación al cambio.
- Negocio: Exploración de nuevas fuentes de ingresos.
Utilizando el lenguaje que ofrecen estas tipologías, las redacciones pueden, en primer lugar, clasificar y, a continuación, comunicar cómo una oportunidad tecnológica complementa su estrategia global. La honestidad es primordial durante la evaluación para determinar si la innovación es realmente necesaria o simplemente deseable.
Paso 2: Entender los deseos y necesidades de la audiencia
Como cantaban las Spice Girls en su icónico éxito de los 90: "Dime lo que quieres, lo que de verdad, de verdad quieres". Esta debería ser la banda sonora de la redacción cuando se trata de entender las necesidades de la audiencia en relación con la innovación, según Krumsvik. Para tomar decisiones estratégicas, nada supera un conocimiento profundo de la audiencia y de cómo una innovación puede satisfacer sus deseos y necesidades específicos.
El caso de GMA News, una de las principales cadenas de televisión de Filipinas, que se aventuró en TikTok en 2021, ilustra perfectamente este principio.
Jaemark Tordecilla, director de Medios Digitales de la GMA, y su equipo estudiaron a los espectadores jóvenes y reconocieron el potencial de TikTok como plataforma para captar su atención. Como el 40% de los usuarios de TikTok tenían entre 18 y 24 años, idearon el reto #24OrasChallenge. El reto invitaba a los internautas a unirse a sus presentadores de noticias favoritos para informar sobre COVID-19, noticias de entretenimiento o noticias virales de las redes sociales para el noticiario Kapuso, el buque insignia de la empresa, haciendo un dúo en un vídeo del autocue de la redacción. La campaña obtuvo la asombrosa cifra de 55,5 millones de visitas en TikTok.
El experimento puso de manifiesto la inesperada demanda de contenidos informativos por parte del público joven de TikTok, así como la importancia de los teléfonos móviles como principal dispositivo de conexión. Consciente de ello, GMA News aprovechó la expectación y se aseguró de que la audiencia pudiera acceder a las noticias que necesitaba junto con sus contenidos de entretenimiento. Comprender las necesidades de la audiencia fue crucial para el éxito de la cuenta.
Paso 3: Identificar el problema
La verdadera innovación surge cuando una nueva forma de hacer las cosas aporta valor al resolver un problema concreto. Según Ragnhild Kr. Olsen, profesora asociada de Periodismo y Medios de Comunicación de la Universidad Metropolitana de Oslo, el valor suele estar en las soluciones a los problemas. Su investigación sobre la respuesta de los medios de comunicación locales a la crisis del COVID-19 lo demuestra.
Durante la pandemia, los medios de comunicación tuvieron que abandonar sus oficinas físicas y pasar a trabajar a distancia. Adoptaron diversas herramientas tecnológicas como Teams, Zoom, Slack y Trello para mantener operativas sus redacciones. Estos cambios, que en algunos casos se habían topado con años de resistencia antes de la pandemia, se hicieron más sencillos y rápidos debido a un problema claro que exigía una solución.
Las redacciones pueden aplicar el mismo principio al considerar la adopción de tecnología. Al identificar los problemas que quieren resolver, pueden navegar por el panorama de la innovación con determinación y dirección. La trayectoria de la BBC hacia la oferta de radio en línea y, más tarde, en podcast, a principios de la década de 2000, es un ejemplo de este planteamiento.
Y lo que es más importante, si una nueva tecnología resuelve un problema tanto para la redacción como para la audiencia, se ha encontrado el punto óptimo para la innovación.
Simon Nelson, que en aquel momento dirigía la oferta radiofónica y en línea de la BBC, se dio cuenta de la ineficacia de emitir contenidos radiofónicos originales una sola vez. A pesar de las importantes inversiones en creación de contenidos, muchos de ellos permanecían enterrados en los archivos tras emitirse una sola vez. El equipo de Nelson trató de revitalizar los contenidos de archivo poniéndolos a disposición en línea. El BBC Radio Player, lanzado en 2002, permitía servicios de streaming a la carta.
Con la popularidad del iPod de Apple, Nelson estudió la posibilidad de descargar los programas de radio de la BBC. A pesar de la oposición por cuestiones de derechos, en 2004 ofrecieron las conferencias Reith a modo de prueba. El éxito de este experimento sentó las bases de los servicios de podcasting de la BBC lanzados en 2005, que en 2022 dieron lugar a más de 1.480 millones de reproducciones de radio, música y podcasts en BBC Sounds.
Este viaje es un ejemplo de cómo la identificación de un problema y la aplicación de la tecnología para resolverlo pueden conducir a un crecimiento significativo de la audiencia.
Paso 4: Mirar al futuro
Aunque no se recomienda mirar a la bola de cristal, una técnica de la Estrategia del Océano Azul de los profesores Chan Kim y Renée Mauborgne ofrece ideas para desbloquear nuevos mercados. Esta estrategia sugiere examinar las tendencias externas para determinar si son decisivas, irreversibles y tienen una trayectoria clara.
El paso decisivo de The Guardian al mundo online en la década de 1990 constituye un ejemplo digno de mención. Antes de dar el salto, el director Alan Rusbridger se embarcó en una misión exploratoria a Estados Unidos para "ver Internet".
En Chicago, vio vídeos de una casa en una rudimentaria pantalla de ordenador: una nueva forma de anunciar propiedades en venta.En Boulder, Colorado, vio un bloque de madera con una "portada" pegada a él, una especie de iPad imaginado para un grupo que trabaja para la empresa de medios Knight Ridder. Y en Nueva York, visitó The New York Times, donde se enteró de que no creían que las noticias funcionaran bien en Internet, y sólo pensaban impulsar algunas reseñas de restaurantes. Al relatar el viaje, Rusbridger explicó por qué era necesario: "Sentado en la oficina del Guardian, con un solo ordenador conectado a Internet, era difícil imaginárselo. Así que era realmente necesario [...] subirse a un avión para ver cómo era", dijo Rusbridger. También se reunió con futuristas que habían estado estudiando Internet, a través de una asociación que The Guardian tenía con la revista Wired.
"Si no eres tecnólogo, sigue hablando con gente que sí lo sea. Si quieres prepararte para el futuro o imaginarte las oportunidades que te depara el futuro, es evidente que tienes que conocer a las personas a las que les entusiasma el futuro, y entender que probablemente no formen parte de tu plantilla", afirma.
Después de hacer el trabajo preliminar, se convenció de que lo digital sería el futuro.
“Así que volví y le dije a mi editor que había una cosa llamada Internet y que teníamos que estar en ella. El resto es historia.”
Paso 5: Defina sus objetivos y estrategias para gestionar el cambio
Con la innovación paradigmática en particular, el proceso no es fácil de gestionar. Incluso después de haber echado un vistazo al futuro, las redacciones tendrán que mantener a todos en la misma página para navegar con éxito hacia los "océanos azules" de la innovación. Cuando Rusbridger creó su unidad de desarrollo de productos, el resto de la organización se refirió a ella desdeñosamente como "el corralito".Los periodistas pensaban que los miembros del equipo "no eran periodistas de verdad" y no sabían "hacer noticias", dice Rusbridger.
En la BBC, Nelson se enfrentó a una resistencia similar al intentar ofrecer programas de radio en línea. En cada paso del camino, él y su equipo tuvieron que superar las resistencias internas de la BBC, así como las del sector comercial y el Gobierno. "Me reafirmé en que si la BBC no se adaptaba de diversas maneras, moriría. Hacia allí se dirigía el mercado", dijo Nelson.
A menudo, los desacuerdos se debían a discusiones sobre lo que ocurriría en los próximos seis o doce meses, y se perdía la perspectiva de lo que ocurriría en los próximos cinco o diez años. "Esto conduce a acciones a corto plazo y a proyectos a corto plazo infra dotados, en lugar de apreciar hacia dónde se dirige el mercado a largo plazo", agregó.
Hemos hablado mucho de la estrategia general de las redacciones: sin una dirección y unos objetivos claros, las redacciones seguirán actuando sobre las nuevas ideas tecnológicas de una forma desordenada que puede resultar costosa y perder de vista el objetivo global. Se puede identificar una oportunidad, definir el público, señalar el problema que resolverá la innovación con una aguda visión de futuro... y aun así fracasar en la implantación si no se completa el quinto paso.
El éxito de la innovación a largo plazo depende de contar con un plan que describa cómo se va a probar, innovar y adaptar si no se alcanzan los objetivos clave. Ese plan debe ser comunicado claramente por los máximos responsables, de forma que se describa cómo encaja en la estrategia general de la redacción y cuáles serán las medidas del éxito.
Todo ello debe estar bien documentado, para poder remitir a la redacción a los objetivos previstos e ilustrar los éxitos cuando sea necesario.
Tenga en cuenta que es probable que los objetivos y las medidas del éxito cambien a medida que siga probando, innovando y adaptando su nuevo plan tecnológico.
Por qué lo hacemos
Puede que no siempre podemos anticipar el resultado, o que ni siquiera tengamos éxito en nuestros experimentos, pero estoy de acuerdo con Rusbridger, que me dijo: "Parece más importante probar cosas y fracasar, que quedarse con los brazos cruzados diciendo -como hacía mucha gente- que todo esto no tiene sentido y que nunca va a funcionar".
Espero que este marco inicie una conversación sobre cómo evaluamos las "cosas brillantes y relucientes" para que podamos decidir cuáles adoptar y cuáles ignorar, y maximizar nuestras posibilidades de innovar con éxito.
En última instancia, lo más importante en medio de toda esta charla sobre innovación es recordar por qué lo hacemos. Mientras aprovechamos los datos, las redes sociales y la inteligencia artificial generativa para mejorar nuestra capacidad narrativa, conectar con audiencias más amplias, agilizar nuestros flujos de trabajo e incluso crear nuevos modelos de negocio, nuestra misión sigue siendo la misma: proporcionar al público la información que necesita para tomar decisiones informadas sobre sus vidas, comunidades y sociedades.
En este sentido, la tecnología cambiará, pero no los valores tradicionales de la información.
Yuen-C Tham
Es periodista de The Straits Times en Singapur. Actualmente escribe sobre política local y trabaja en contenidos multimedia. También ha cubierto historias sobre una amplia gama de temas, desde la delincuencia y los casos judiciales hasta la tecnología y la pandemia COVID-19. Como corresponsal política principal, sus áreas de interés incluyen la política de la oposición, los litigios relacionados con el derecho público y la política en general, así como los temas del día en la comunidad de Singapur. Se inició en el periodismo hace 20 años produciendo contenidos para el sitio web y los micro sitios del periódico. Ahora también produce reportajes de vídeo en profundidad y a veces aparece en el programa de noticias en línea de los días laborables de The Straits Times.
